Il segreto della motivazione è il Sacro Graal che ogni manager ricerca per il proprio gruppo.

Tutti (vero?!) concordiamo ormai sul fatto che bastone e carota non servano a molto sul lungo periodo e che si debba investire sull'automotivazione. Fin qui nulla di nuovo. Diversi studi, in ogni fascia di età, professione ed educazione, hanno ormai comprovato che sanzioni e minacce o, dall'altro lato, gratificazioni economiche o estrinseche non portano a nulla o, per lo meno, a nulla di duraturo, se non una graduale disaffezione per il lavoro. Tuttavia, costringere una persona a motivarsi da sola è una contraddizione in termini: l'automotivazione risiede nella mente di ciascuno e non la si può forzare in alcun modo, pena vedersela sfuggire tra le dita (no, nemmeno i grandi corsi di gruppo anni 80/90 con grandi pacche sulle spalle, lanci nel vuoto e pianti collettivi ce l'hanno fatta, per fortuna!).

E quindi come si fa? Affinché un gruppo o un'organizzazione arrivi ad avere una cultura veramente collaborativa, in cui le persone trovino da sé la propria motivazione, ci deve essere la convinzione da parte del manager che ogni individuo sia pienamente capace e ricco di risorse (ok, scendiamo coi piedi per terra: per lo meno partiamo da quelli su cui stiamo maggiormente puntando, per altri ammetto che ci voglia molto esercizio!). L'idea che il modo migliore di fare le cose sia già noto e la soluzione ai problemi futuri risieda nei successi passati non ha più spazio nelle organizzazioni moderne, così come l'idea de "il capo sono io e si fa come dico io, che so come si fa" (a chi avete pensato leggendo l'ultimo virgolettato?).

E' fondamentale che i leader pensino alle persone che coordinano in termini di loro potenziale, non delle performance passate. Le performance future di ogni collaboratore rifletteranno inevitabilmente, e in modo consistente, le convinzioni del leader riguardo le capacità del singolo. E' necessario creare una cultura di reciproca fiducia. qui l'esempio è facile e scontato, ma pensiamoci per un attimo veramente: quando diciamo a un ragazzino che non è portato per la matematica, quante possibilità ci sono (fuori dai film disneyani) che il ragazzo si impegni al massimo e diventi un novello Steve Hawking? Direi abbastanza basse, sono le classiche previsioni autoadempientesi.

John Whitmore definisce in 40% il potenziale mediamente espresso nella professione dai partecipanti ai suoi seminari. Questo significa che ci perdiamo per strada più della metà di quello che le persone potrebbero dare all'azienda, se giustamente motivate e lasciate libere di esprimersi. Lasciate libere, sì, perché sapete qual è il blocco principale? La paura di fallire e di essere giudicati per questo. Questa paura è intrinseca, dipende molto dal vissuto, anche lontano, delle persone, perché legata a doppio filo con la concezione dell'errore. Chi teme di sbagliare, è un tema a me molto caro e che ricorre spesso nei miei articoli, ha una concezione dell'errore come fallimento, una lettera scarlatta che manifesta l'incapacità professionale e personale.

Se il manager adotta un modo di interazione (che debba trasparire non solo dalle parole, ma dalle azioni e dagli atteggiamenti) da cui traspaia la convinzione che le persone siano ricche di risorse e potenziale, costruirà un gruppo ricco di fiducia in sè e automotivazione, consentendo loro di prosperare in termini di performance e serenità lavorativa.

E quindi titolo e foto cosa c'entrano con il contenuto dell'articolo, se non un goffo tentativo di clickbite?

Se l'allenatore di Dick Fosbury gli avesse detto "facciamo come dico io", gli atleti starebbero ancora saltando ventralmente (e io forse non avrei vinto la gara di salto in alto dei giochi della gioventù nel '93, ma questo non ha lasciato grande impronta nel mondo dell'atletica...).

Quello che conta è che è solo perché il suo allenatore l'ha lasciato libero di scegliere il modo in cui lavorare che il campione ha potuto esprimere a pieno il proprio potenziale. Non stiamo parlando di anarchia, stiamo parlando di fissare un obiettivo e mantenere il coordinamento del gruppo, ma avere la sensibilità di dosare la guida che offriamo, accertandoci di lasciare a tutti lo spazio di esprimere al meglio le proprie potenzialità, a costo di qualche errore di percorso.