Nelle conversazioni con i consulenti finanziari (e con i loro manager) il tema del team torna con una certa frequenza, attraverso richieste che nascono da situazioni diverse ma hanno un elemento comune: il desiderio di costruire qualcosa insieme, accompagnato dalla necessità di capire come farlo funzionare. C’è chi vuole dare continuità al proprio lavoro attraverso un passaggio generazionale, chi cerca una collaborazione tra senior e junior e chi immagina di unire competenze ed esperienza per affrontare una clientela più complessa.

Queste richieste mi hanno portata a riflettere sullo spazio che il coaching può avere nella costruzione di un team, sia quando le persone hanno già individuato colleghi e buone ragioni per collaborare, ma devono ancora confrontarsi sul significato concreto di quella scelta, sia quando una persona ha desiderio di aprirsi a una collaborazione, ma ancora deve chiarirsi su ciò che cerca e offre, le responsabilità che intende condividere e quanto è disponibile a modificare le proprie abitudini.

Il progetto viene spesso raccontato attraverso ciò che renderà possibile: integrare e innalzare le competenze, fare sviluppo ad alto livello, dedicare più attenzione ai clienti, creare continuità, un miglioramento qualitativo e quantitativo della vita professionale e personale insomma. Nel passaggio dall’idea alla collaborazione quotidiana entrano però in gioco anche aspettative personali, abitudini e modi diversi di interpretare la professione, che meritano la stessa attenzione riservata all’organizzazione.

Forme di team e aspettative diverse

In base all'esperienza concreta che vivo coi i miei clienti, mi viene da identificare questa tipologia di team:

Il team familiare, di passaggio generazionale, che porta con sé una storia che precede la collaborazione professionale. Padre e figlia, madre e figlio, zio e nipoti arrivano al lavoro con una relazione già costruita, nella quale fiducia e conoscenza reciproca possono rappresentare una risorsa importante ma anche un limite difficile da superare. Tempi e aspettative possono essere diversi, anche quando il desiderio di dare continuità al lavoro è condiviso.

Il team senior–junior, dove le esperienze sono chiaramente impari ma in cui non ci sono vincoli e conoscenze di lunga data. La questione della crescita assume un’altra forma: il senior può cercare un supporto che gli permetta di concentrarsi sulle relazioni principali, mentre il junior può vedere nella collaborazione un’occasione per imparare, assumere responsabilità e sviluppare una propria posizione professionale. Entrambe le aspettative sono comprensibili, ma la loro compatibilità va costruita.

Il team tra pari nasce invece dall’incontro di persone che hanno già un’esperienza e un modo di lavorare consolidati accompagnati, spesso, da storie di successo. La complementarità può aprire possibilità interessanti verso imprenditori, aziende o interlocutori istituzionali, ma richiede di capire quali attività resteranno individuali e quali diventeranno comuni. Anche la leadership va affrontata: decidere insieme può essere più impegnativo quando nessuno riconosce all’altro un’autorità implicita, così come la gestione dei feedback, delle decisioni e... degli errori.

Queste forme di team possono assomigliarsi nell’organizzazione, pur avendo domande di fondo differenti. Per questo partirei dalle persone e dalle loro aspettative.

Che cosa aiuta la collaborazione a funzionare

Un primo elemento riguarda la ragione per cui si sceglie di lavorare insieme. “Fare squadra” può esprimere un’intenzione positiva, ma lascia ancora aperte molte interpretazioni: per qualcuno significa alleggerire il carico, per un altro crescere professionalmente, per un altro ancora sviluppare una proposta capace di raggiungere clienti diversi. La collaborazione trova basi più solide quando queste motivazioni vengono esplicitate e le persone riescono a individuare un progetto nel quale riconoscersi, pur partendo da interessi differenti. A quel punto diventa più facile valutare anche ciò che ciascuno è disposto a cambiare del proprio modo di lavorare.

Conta poi la chiarezza dei contributi. In un team senior–junior, per esempio, occorre comprendere quale apprendimento accompagni il supporto operativo e attraverso quali passaggi aumenterà l’autonomia. Tra pari, è utile chiarire come verranno riconosciuti contributi diversi, dal lavoro di relazione all’approfondimento tecnico, fino alle attività organizzative meno visibili.

La fiducia si costruisce anche attraverso la prevedibilità: sapere quali decisioni posso prendere, quando devo coinvolgere un collega, quali informazioni devo condividere e che cosa accadrà se abbiamo opinioni differenti. Sono accordi che possono sembrare minuti rispetto all’ambizione del progetto, ma che ne determinano la praticabilità.

Un altro aspetto riguarda il cliente. Chi è abituato a una relazione personale con il consulente deve poter comprendere il ruolo delle altre persone e il valore della collaborazione. Un’introduzione chiara, responsabilità comprensibili e comportamenti coerenti aiutano il team a diventare riconoscibile anche all’esterno.

Dove il lavoro insieme fa più fatica

Le difficoltà possono emergere proprio dalle questioni rimaste implicite all’inizio. Un accordo sulle attività, per esempio, può convivere con aspettative molto diverse sul futuro: il senior pensa a un affiancamento stabile, mentre il junior immagina un’autonomia crescente; due professionisti condividono alcune iniziative, ma attribuiscono un significato diverso all’impegno richiesto. Finché il lavoro procede senza intoppi, questa distanza può restare sullo sfondo; diventa più evidente quando bisogna scegliere a chi affidare un cliente, riconoscere un contributo o spartirsi un bonus.

La delega è uno dei passaggi più delicati. Affidare un’attività mantenendo ogni decisione e correggendo sistematicamente il modo in cui viene svolta può lasciare l’altra persona responsabile dell’esecuzione, senza darle uno spazio effettivo di crescita. Per chi delega, accettare un metodo diverso può essere particolarmente difficile quando sono coinvolte relazioni costruite nel corso degli anni.

Anche il riconoscimento del lavoro merita attenzione. Le attività di preparazione, organizzazione e gestione delle pratiche possono essere essenziali e, nello stesso tempo, ricevere meno visibilità rispetto agli incontri con i clienti. Se questa differenza viene trascurata, può alimentare la sensazione di contribuire al progetto senza trovare un posto adeguato al suo interno.

Nel team familiare, inoltre, un confronto professionale può essere letto attraverso la relazione personale: una proposta diversa viene vissuta come una mancanza di fiducia, una richiesta di autonomia come un allontanamento. Nel team tra pari, invece, il timore di compromettere il rapporto può portare a rinviare conversazioni su carichi, decisioni e reciprocità.

Il tempo necessario per coordinarsi è un’ulteriore fatica. Condividere informazioni, spiegare una scelta e rivedere un accordo richiede attenzione e costanza, soprattutto nella fase iniziale. La promessa di lavorare meglio insieme deve fare i conti anche con questo investimento.

Dare spazio alle conversazioni che servono

Come coach, vedo un lavoro possibile proprio nel rendere affrontabili queste questioni, creando uno spazio nel quale ciascuno possa esprimere il proprio punto di vista e ascoltare quello degli altri. Prima che nascano i problemi.

Hai in mente di aprirti a una collaborazione, ma non sai ancora con chi e come? è necessario riflettere su quale collaborazione vuoi costruire e quale spazio sei disposto a dare all’altra persona. Un breve percorso di un paio di incontri mirati a questo ti può aiutare nella costruzione della tua scelta.

Il team sta nascendo oppure la collaborazione già avviata incontra qualche fatica? Un incontro comune, seguito da un pre-work personalizzato e da colloqui individuali, permette di raccogliere prospettive che nella conversazione quotidiana possono restare incomplete. La restituzione al team aiuta poi a riconoscere convergenze, differenze e scelte ancora aperte, da tradurre in accordi concreti e verificare nel tempo, per rispondere alla domanda: quando diciamo che vogliamo lavorare insieme, quale esperienza ciascuno di noi sta immaginando?

Se state costruendo un team nella vostra rete, o cercando un modo per far funzionare meglio quello che avete già, mi interessa conoscere quali possibilità vedete e dove incontrate più fatica, mi aiuta ad affinare sempre di più i miei strumenti, che sono in continuo aggiornamento.